Подумать только, еще несколько недель назад вы шли в офис, как на праздник, а теперь все чаще ищете предлог, чтобы уйти пораньше. Вы нахвалиться не могли на свой дружный коллектив, а теперь всерьез задумываетесь, не сменить ли поскорее работу. Вы считали свою жизнь удавшейся, а карьеру успешной, а теперь ясно видите, что это были лишь иллюзии. Вы стали часто раздражаться по пустякам, страдаете бессонницей, потеряли аппетит (или того хуже - он стал чрезмерным), перестали "держать форму" и вообще соответствовать. Словом, оказались на грани полного краха. И все из-за того, что волею начальства в вашей комнате поставили еще один стол и усадили за него эту ужасную и отвратительную личность...

С первой же минуты личность эта начала отравлять вам жизнь уже одним своим присутствием, что уж говорить обо всем остальном. Вы и сами поражены, как может не нравиться в человеке едва ли не все. Любые высказывания новоявленного "врага" вы встречаете в штыки, не трудясь вникнуть в их смысл - достаточно уже того, что они исходят именно от него. И даже если его мнение совпадает с вашим, вы скорее разочаруетесь, чем обрадуетесь, - зачем вам такая поддержка? Многочисленные мелочи, на которые вы в другой обстановке и внимания не обратили бы, сейчас кажутся форменными преступлениями. Раздражает все: слишком громкий смех, слишком тихий голос, беспорядок на столе (вот разгильдяй!), порядок на столе (вот зануда!), а случайно направленный в вашу сторону вентилятор представляется чуть ли не заранее спланированным покушением на жизнь. И вот ведь что ужасно - прочие коллеги ничего страшного в этом не видят и ваши жалобы встречают сочувственной улыбкой: успокойся, ничего страшного нет, все это тебе кажется, просто не сошлись вы характерами, бывает. И обязательно кто-нибудь, разведя руками, скажет: "Ничего не поделаешь, психологическая несовместимость..."

Когда знаменитый полярный исследователь Фритьоф Нансен отправлялся пешком к Северному полюсу, он выбрал себе в спутники штурмана Иогансена - самого опытного, самого спокойного и самого надежного из двух десятков кандидатов. Вместе они преодолели немало трудностей и показали себя настоящими товарищами, но всю дорогу... тихо друг друга ненавидели и общались исключительно по необходимости, обращаясь к напарнику не иначе как "господин начальник" или "господин штурман". Даже когда на Иогансена набросился белый медведь, он не отступил от подчеркнуто делового тона: "Вам следует поторопиться, господин начальник!" Но и после того, как Нансен спас помощнику жизнь, их отношения не улучшились.

Конечно, бухгалтерия или офис - не Арктика, а коллега - не медведь, но все же этот хрестоматийный пример психологической несовместимости показывает, что в работе важны не только деловые контакты. Случай Нансена - Иогансена должен служить предостережением для любого начальника. Должен, но не служит. Сплошь и рядом недальновидные руководители подбирают группы для выполнения важных задач, не принимая во внимание отношения между исполнителями. Мнение самих исполнителей при этом игнорируется, будто в домостроевском неравном браке: ничего, стерпится - слюбится!

Что ж, если вам не повезло, и равнодушное к вашей участи начальство заставляет тесно сотрудничать с человеком, которого вы с трудом переносите, придется обходиться своими силами. Благо, существуют проверенные методы, которые позволят не только минимизировать собственные потери при подобных вынужденных контактах, но даже извлечь из этих контактов определенные выгоды. Неплохих успехов в этом деле достигла наука соционика, занимающаяся, в частности, исследованием информационно-энергетического обмена между людьми самых разных характеров.

1. Распределяй обязанности


Классический пример психологической несовместимости - когда сталкиваются люди, не имеющие между собой ровно ничего общего: восторженный мечтатель и жесткий прагматик, вялый сибарит и деятельный предприниматель, строгий моралист и легкомысленный гуляка... Подобные заведомо конфликтные пары в соционике так и называются - "конфликтеры". Кажется само собой разумеющимся, что при столь различных взглядах на жизнь успешное сотрудничество невозможно. Но посмотрим на ситуацию с другой стороны: разве повредит совместной деятельности наличие разных точек зрения? Трудность только в том, чтобы признать за чужим мнением право на существование.


Поэтому, если уж судьба столкнула вас с конфликтером, самым разумным будет не поддаться первому негативному впечатлению. Ну признайтесь себе честно - этот человек вас раздражает не потому что он плохой, а потому что он другой. Между прочим, у него с вами те же проблемы, что и у вас с ним. Попытайтесь найти в партнере-конфликтере нечто привлекательное. Это может оказаться намного легче, чем кажется: разве не достоин уважения человек, запросто справляющийся с задачами, которые для вас представляют немалую трудность? А ведь именно так дело и обстоит, поскольку конфликтер - полная противоположность вам. Не бойтесь сделать первый шаг на пути к взаимопониманию. Почти наверняка конфликтер (мы исходим из того, что это все-таки адекватная личность) оценит вашу самоотверженность и тоже пойдет вам навстречу.


Оказавшись в одной упряжке с конфликтером, прежде всего нужно распределить обязанности, закрепив за каждым именно те участки деятельности, к которым он наиболее приспособлен. А после этого уже никогда не следует вмешиваться в "зону ответственности" партнера - ничего, кроме раздражения и охлаждения это не вызовет.

Конечно, если уж совсем невтерпеж, высказаться можно, но ни в коем случае не критиковать и не иронизировать, а нейтральным тоном попросить объяснений.

Соответственно, и на вопросы конфликтера лучше отвечать подчеркнуто уважительно, даже если вы считаете их полнейшей ерундой (а именно так вы и считаете). Да, иногда бывает очень сложно сдержаться, но все же это не сложнее, чем потом восстанавливать безнадежно испорченные отношения. В общем, как видите, ничего особо страшного в ситуации конфликта нет, если вовремя осознать проблему и не давать ей разрастаться. Так, время от времени мелкие укусы и перебранки на фоне взаимного уважения, а порой и восхищения.


2. Соблюдай дистанцию


Между прочим, Нансен и Иогансен вряд ли были конфликтерами - опытный путешественник ни за что не взял бы в помощники человека, вызывающего у него неприязнь. Наоборот, отношения между ними можно было даже назвать дружескими, и антагонизм проявился только после того, как они "замкнулись друг на друга", оставшись вдвоем без всякой связи с остальным человечеством. Скорее всего, у них был тот тип отношений, который называется в соционике "суперэго" и лучше всего характеризуется фразой "Не учите меня жить!". Отношения эти куда мягче конфликтных, а по второстепенным вопросам у партнеров и вовсе наблюдается полное взаимопонимание. Проблема в том, что кардинально отличаются главные интересы. Поэтому сначала коллега кажется просто душкой, но стоит сойтись чуть ближе дозволенного - и тут же возникают очень даже принципиальные разногласия. Для успеха совместной работы это, как ни странно, даже опаснее конфликта: от конфликтера хотя бы ждешь пакостей и сближаться опасаешься, а тут тебя застают врасплох...


Поэтому, как только начинаются подобные "непонятки", и становится ясно, что это именно отношения суперэго, постарайтесь не только разграничить обязанности, но и восстановить прежнюю дистанцию, на которой все было в порядке. То есть совместные кофепития и обеденные пробежки по магазинам - пожалуйста, разговоры по душам и дружба домами - в меру, длительное совместное пребывание, скажем, на отдыхе - нет, нет и нет! Кстати, стоило отважным полярникам вернуться в лоно цивилизации и прекратить вынужденный круглосуточный контакт, - и они снова стали хорошими приятелями, какими и были до злополучного похода.


3. Ищи компромисы


Еще более коварны отношения "погашения". Многие, наверное, сталкивались с такой ситуацией: вначале партнер вызывает неподдельную симпатию, а потом интерес резко и неожиданно пропадает - "гаснет". Но за это время к коллеге успеваешь привязаться, и прощаешь ему даже то, что вам никак не удается найти общий язык. Понять друг друга вы можете разве что в мелочах, причем каждый такой эпизод вызывает неоправданный и необъяснимый прилив оптимизма - все будет хорошо, ведь он такой умница! (вариант: она такая милочка!) Зато после того, как погашение свершилось, худшего "врага" вам не найти.


Двух предыдущих приемов здесь уже недостаточно: как ни распределяй работу, как ни меняй дистанцию, но если вы продолжаете ежедневно лицезреть бывшую "милочку", чувство разочарования и досады не проходит очень долго. Но не увольняться же, в самом деле! Единственный выход - искать и предлагать компромиссы, то есть принципы совместной работы, которые обоих устраивают (точнее, обоих не устраивают одинаково). Не стесняйтесь при этом торговаться - метод "ты мне - я тебе" в данном случае как раз соответствует уровню отношений. Можно еще переставить столы так, чтобы замечать друг друга реже, и общаться по работе не вживую, а по электронной почте - но это уже крайности.


4. Не обвиняй


Однако все вышеописанные неприятности меркнут перед самым тяжелым случаем психологической несовместимости: отношениями "ревизии". Их ужас состоит еще и в том, что они, в отличие от остальных, несимметричны. Если, скажем, конфликтеры действуют друг другу на нервы примерно одинаково, то здесь один участник (ревизор) способен довести второго (подревизуемого) до полного отчаяния, сам при этом отделавшись пусть довольно сильным, но все же только раздражением.


Если коллега постоянно донимает вас мелкими придирками, если пренебрежительно относится к вам и вашей работе, если скептически оценивает ваши успехи, если каждое третье его высказывание вызывает у вас решительное несогласие, а каждое второе - смертельную обиду, то с большой вероятностью можно сделать два вывода. Первое - налицо отношения ревизии, причем ревизует именно вас; второе - недоброжелательности здесь, скорее всего, нет и в помине. Дело в том, что у каждого человека есть область наибольшей психологической уязвимости - круг чрезвычайно болезненных для него вопросов, таких, которые он не то что обсуждать, даже упоминать избегает. А ревизор, наоборот, в этих вопросах наиболее силен, больше того - они составляют для него суть жизни, и потому он просто не может не говорить на эти темы. То же и с поведением: подревизуемый в силу своего характера терпеть не может именно ту манеру поведения, которая для ревизора максимально естественна. (Впрочем, как и наоборот.)


Очень трудно бывает привыкнуть к мысли, что ваш настоящий враг - не вон тот конкретный человек, а ваши собственные "болевые точки", по которым он, совершенно не замечая этого, вволю потоптался. Что же делать? Адекватно ответить ревизору вы не можете - его болевая точка надежно защищена от ваших нападок, да он и не виноват в ваших бедах - просто живет и зла вам ничуть не желает. Лучшее, что можно придумать, - это с соционическим пособием в руках попробовать убедить начальство, что существуют вот такие отношения, и что вам противопоказано не то что заниматься одним проектом, но и вообще находиться в одной комнате. А в качестве промежуточной меры - постараться воспринимать ревизора как неизбежное зло. Вроде аллергии.


5. Сохраняй спокойствие


Если же вы замечаете за коллегой склонность винить во всех бедах именно вас, если на вас постоянно обижаются невесть за что, если на ваши вполне невинные вопросы и замечания следуют нервные и язвительные ответы, если при вашем появлении немедленно настораживаются и явно ждут с вашей стороны агрессивного выпада, ? это значит, что теперь в роли ревизора выступаете вы сами. Для людей совестливых оказаться в такой ситуации иногда бывает почти так же неприятно, как и самому подвергнуться ревизии. Но зная психологические причины такого поведения подревизуемого, не так уж трудно (в отличие от обратной ситуации) отнестись к его выпадам без раздражения.


Деликатничать, правда, при этом не стоит, поскольку подревизуемый может воспринять сочувствие к себе как особо утонченное издевательство. Точно так же не стоит и демонстрировать олимпийское спокойствие - вас опять-таки сочтут форменным садистом. И если вам не безразлично душевное спокойствие подревизуемого, правильно будет внимательно выслушать его жалобы, а потом постараться как можно корректнее доказать, что он ошибается. А потом поддержать его обращение к начальству из предыдущего раздела. Что поделаешь - лекарства от психологической несовместимости пока еще очень несовершенны...

Инф.le-mon.ru