Исследование Michael Page показало: большинство менеджеров ежедневно решает множество задач общего характера. Их таланты при этом остаются нераскрытыми, а их настоящей специальностью никто не интересуется. В результате, когда речь заходит о продвижении, компании часто берут кандидатов со стороны.
Оливер Уотсон, управляющий британским подразделением консалтинговой компании в сфере подбора персонала PageGroup, говорит, что компании редко начинают поиск нового кандидата с просмотра резюме своих нынешних сотрудников. «Чтобы наладить операционную деятельность компании в определенной сфере, нужно на высшие управленческие позиции искать внутренних кандидатов с подходящими навыками, а не специалистов за пределами компании, - говорит он и уточняет: - Очень важно, чтобы компания знала, какими специфическими навыками обладают ее сотрудники. Эти навыки надо развивать и эффективно использовать в организации в любой форме, будь то четко очерченный круг задач или возможность пользоваться своими знаниями время от времени. Такой подход выгоден и работнику, и организации».
Саймон Митчел, генеральный менеджер британского подразделения консалтинговой компании DDI, говорит: «Каждый раз, когда организация бросается искать стороннего кандидата, она показывает всему миру, что у нее проблемы с кадровым резервом. Но вы больше рискуете, когда ищете топ-менеджера на стороне, нежели когда продвигаете на освободившуюся должность внутреннего кандидата».
Консалтинговая фирма Booz & Co недавно опросила 2500 крупных международных компаний и выяснила, что 35% топ-менеджеров, которые покинули эти компании в период с 2009 по 2011 г., были изначально внешними кандидатами и лишь 19% уволившихся руководителей были выдвинуты на высшие позиции внутри компании.
Если внутренние кандидаты более лояльны, то почему на них обращают так мало внимания? Пенни Дэвенпорт, карьерный коуч и ментор из лондонского Сити, говорит: все компании, в особенности банковский и финансовый секторы, «соблазняются новыми талантами, которые, как им кажется, могут решить любые проблемы. Фирмы не хотят инвестировать в того, кто подходит на 80%. А сторонний кандидат зачастую выглядит как само совершенство, хотя далеко не всегда таковым является. К тому моменту, когда новоиспеченный сотрудник обнажает свои слабые места, компания уже успевает вложить тысячи фунтов стерлингов в его наем, обучение и введение в курс дела».
Компаниям пора однозначно пересмотреть свои позиции в отношении внутренних кандидатов. «Естественно, что люди с хорошо развитыми навыками в какой-либо сфере все равно должны пройти обучение, чтобы работать в новом для них регионе или выполнять новые должностные обязанности. Но неоспоримое преимущество этих кандидатов в том, что они понимают стратегию компании, ее корпоративную культуру и коммерческие цели. Это во многом перевешивает те инвестиции, которые придется вложить в их обучение», - объясняет Уотсон.
Тем не менее большинство компаний понимают все это только теоретически, идеал для них недостижим, удивляется Митчел. Он говорит, что «поражен тем, сколько организаций оказываются не готовы к вполне предвиденному уходу или продвижению сотрудника». «Единственный способ избежать казусов - это постоянно просчитывать все на много шагов вперед, а не реагировать на ситуацию, когда она уже возникла. Надо планировать на 3-5 лет вперед, продумывая, какие навыки и умения потребуются от сотрудников вашему бизнесу», - добавляет он.
Уотсон говорит, что для начала компания должна «определить, кто из сотрудников с профессиональной и личной точки зрения больше подходит для нового проекта». «Далее следует опросить сотрудников на всех уровнях в отношении того, какие они видят для себя возможности в компании. Идею внутренней мобильности персонала можно продвигать с помощью презентаций топ-менеджеров, создания фокус-групп и корпоративной стратегии», - поясняет эксперт.
Если же в компании ничего не происходит, сотрудник должен сам позаботиться о своей судьбе. Когда нынешняя позиция не позволяет вам полностью использовать навыки или вы чувствуете, что вам, наоборот, каких-то навыков не хватает, попытайтесь перейти на смежные должности. Это будет стратегически верно, советует Уотсон.

bin.ua