Мотивация работников к труду всегда была актуальной в процессе управления работниками.

Уже довольно долгое время исследуется данная проблема. Но и в наше время, среди безграничного пространства информации, среди бесконечных возможностей, менеджерам не удается удовлетворить потребности своих подчиненных, соответственно, и повысить их производительность труда.

Следует выделить несколько базовых теорий мотивации: теория А. Маслоу, теория К.Альдерфера, теория Ф. Герцберга, теория В. Врума, теория С. Адамса. Эти теории являются несовершенными, в каждой из этих теорий есть хотя бы один момент, который противоречит реальным отношениям менеджера и подчиненных.

Всем людям не свойственна «единственная приоритетность потребностей», как это считают А. Маслоу, К. Альдерфер. Каждый человек уникален и имеет свои ценности, потребности.

Ф. Герцберг призывает менеджеров обращать внимание именно на удовлетворенность трудом у работника, на что влияет две группы факторов. Но в наше время, работники занимаются любимым делом, и в то время остаются неудовлетворенными.

В. Врум и С. Адамс ограничиваются лишь тремя факторами труда: «затраты», «результат», «вознаграждение». По их мнению, работник ожидает справедливое вознаграждение за свои затраченные усилия, полностью игнорируя другие, внешние факторы.

Среди современных методов мотивации можно выделить четыре основных: принуждение, вознаграждение, солидарность, приспособления к целям. Каждый отдельно взятый современный метод мотивации, также не решает проблему эффективного мотивирования работников.

В современном мире сложилась ситуация, когда работники постоянно стремятся получать больше. Современные менеджеры ищут объяснение этому. Но для того, чтобы понять реакцию большинства работников следует вернуться к нашей обычной, общественной жизни. Всем нам приходилось наблюдать, как растут дети (в наших семьях, в наших друзей и т.д.). Дети постоянно стремятся забрать все себе, не желают ни с кем делиться. Особенно это видно в образе детей из детского дома, они такие же. Но почему? Потому что, чего им не хватает, а именно материнской любви, родительской поддержки, спокойного, верного, любящего окружения ...

Так и на уровне организации, если работник чем-то не доволен, то ему чего-то не хватает, в первую очередь, недостатки следует искать в психологическом климате коллектива (не только подразделения, но и организации в целом).

Если работник жалуется на свою заработную плату, то это вовсе не означает, что он недоволен именно размером вознаграждения за труд. Объектом недовольства может быть что угодно. Это могут быть: отношения у него с подчиненными, с его коллегами, руководством, возможность получить определенную премию (не завышенные ли условия ее получения именно для него); условия труда; режим труда и отдыха; заинтересованность его жизнью (прежде всего, непосредственным руководителем) , возможность предложить свои идеи (например, по развитию предприятия), возможность самореализовываться. Объектов недовольство может быть очень много, и ничто не связано с уровнем его основной заработной платы.

Можно сделать неправильный вывод, что работник не хочет всего того, что было перечислено. Но это не так, он этого хочет. Работник стремится достичь всего, что только можно достичь, однако у него слишком ограниченные возможности! Если у работника отсутствуют большинство возможностей, то ему не стоит жаловаться на все, что ему не хватает. При таких условиях ему приходится просто сидеть и молчать. Почему так много людей освобождаются с работы по собственному желанию? Потому что их труд слишком ограниченный. Работник желает видеть заинтересованность руководителя в нем, возможности самореализации.

Для эффективной мотивации работников руководителю следует наладить свои отношения с подчиненными, знать индивидуальный подход к каждому работнику, уметь выслушать и желать помочь и поддержать.

medbe.ru